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管理信息系统成功实施的关键因素

邢台汇鹏不能互动交流信息网 时间:2022年08月05日 06:59

  I. II. ERP与财务管理信息系统(FMIS)简介 ERP中的财务管理信息系统(FMIS)解决方案

  III. 系统实施过程中的误区 IV. 系统实施的关键成功因素 V. 系统实施方法

   但是,目前对于财务管理信息系 统( FMIS)还没有一个业界公 认的权威定义。  根据赛迪的定义:

  集成的财务管理信息系统“能够帮助 企业对各类财务数据进行处理和分 析、管理和监控财务活动并与投资 方进行沟通,……是企业管理信息 系统的核心组成部分。 ”

  Group公司在90年代初提出的。  根据GartnerGroup 的定义: ERP系统是“一套将财会、分销 、制造和其它业务功能合理集成 的应用软件系统”。

   目前,FMIS的范畴体现为财务管理系统与生产、销售/分销、客户关系 管理等系统、以及在线分析系统(OLAP)的整合。

   在MRP基础上集成 了粗能力计划、能 力需求计划、生产 和采购、形成反馈 、构成封闭的循环

   在闭环MRP的基础上 ,集成了财务、供销 链管理和制造,构成 了完整的企业管理流 程

   采用更先进的计算机 技术  支持多种制造类型和 混合制造,集成更多 功能模块,包括供销 链  集成了供应、制造和 销售过程,

  系统延伸 到供应商和客户  应用扩展到第三产业

  1. 2. 3. 4. 5. 6. 企业运作的所有业务环节与财务紧密相关,相关的基本管理和业务信息 的集成化,包括跨公司、跨部门数据的充分共享 企业运作的所有业务的过程状态都能实时、

  如实地反映到财务上 财务文件的电子化,利用计算机来代替传统的手工操作,提高工作效率 与准确性 强化企业的内部财务控制,实现在线的业务审批和监控,规避或降低内 部营运风险 通过对业务数据的提取和分析, 财务结果如实地反馈给企业各级管理者 ,支持企业的绩效考核和决策功能 建立企业的对外信息平台和交互渠道,通过企业间的在线合作,降低自 身的经营成本,并增强市场竞争力

  人力资源管 理系统 管理层 工资福 利信息 在线远程查询 内外部财务 报表生成 生产系统 销售/分销 系统 销售信息 客户关系管 理系统 服务工单 账单实收

  • 财务管理系统 • 通过接口与其他系统整合 • 商业智能(OLAP分析)

  财务和企业的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的,业务和财务一体化运作,如ERP 中的财务管理模块和系统中其它模块都有相应的接口,能够相互集成,而且财务管理始终是ERP核 心的模块和功能,财务管理将实现与企业外部的相关环节的集成。

  所有的原始数据都是一次录入,多处共享,如:由生产活动、采购活动输入的信息自动计入 财务模块生成总账、会计报表,取消了输入凭证繁琐的过程,几乎能够完全替代以往传统的 手工操作。

  每一个作业都会实时地反映,每一项控制都会实时地得到结果,每一份报表都会实时地生成,每一 个决策都被实时地作出。

  每一次作业是准确的可量化的,流程定了就不能随意改动,同样的数据就会产生完全一样的报表。

  强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制,使财务系统能支持重组后的业务流程,并做到 对业务活动的成本控制。 8

  企业资源计划 ERP 客户关系管理 CRM 供应链管理 SCM 企业资产管理 EAM

  战略企业管理 投资者关系管 理 企业战略管理 绩效考核 战略计划与模 拟 业务合并

  人力资源分 产品生命周 企业绩效分 客户关系分 供应链分析 析 析 析 期分析 总帐及分类明 细帐 收入与成本会 计 订单与项目会 计 产品与服务成 本核算

  维护会计科 目、开启会 计期 录入/ 导入预 算 录入/ 导入预 算 录入/ 导入预 算 录入/ 导入预 算 录入/ 导入凭 证 录入/ 导入凭 证 录入/ 导入凭 证 录入/ 导入凭 证 各类 分摊 出期末集 团各部门 报表 本地 区合 并 出期末地 区合并报 表 合并 关闭会计 期 出期末合并 报表

   通过应用采购,库存,应付帐款及总帐模块可以快捷高效地处理请购、 询价、采购、接收入库及付款等工作。

  管理报表详细程度不 够 对数据真实性准确性 的复核困难 财务控制职能较弱

  财务信息可按不同口 径归集 保证数据的真实性、 准确性和客观性 强化财务管理职能

  人员对待公平 员工的参与 质量的沟通 提供充分的培训 使用明确的性能评价标准 在实施后建立队伍 注意文化/技能的转变 奖励成功的实施 使用内部的优势

  思想观念抵制 现存体制的限制 缺乏使命感 缺乏领导 不现实的预期 缺乏优秀的团队组织

   “管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面,即使你解 决了技术方面的所有问题,也许最后的结局还是失败。”  “最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案,失败的 主要原因在于不重视投资于转变。” Michael Hammer

   下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程,同时阐 述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标

  主动完成 设计完善的转变架 构和流程,建立项 目绩效考核体系使 C/D最大化 通过深入的培训提 高个人及团队能力 使B最小化

   领导才能和整体支持  凝聚各方面的支持  形成一致的企业文化和价值观  保证公正的业绩管理和人事安排

  1. 2. 3. 4. 把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT项目 公司领导没有真正发挥一把手的作用,对项目的支持流于表面和形式 把软件系统的选择看作单纯的买卖行为,没有从公司战略和公司管理需求的角度 出发选择软件 没有选择合适的实施商,不理解购买软件与实施之间的距离

  没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控,从而无法保障实施的成功 缺乏适当的项目资源,

  没有把公司骨干人员投入到项目中去 缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划 在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上,没有运用客观、公正、合理的方 式来设计和处理

  10. 对于项目的期望值过高,没有运用转变促成的方式调整人们的期望值,并促成人 员行为和习惯的转变

   ERP系统的实施是对企业管理的再造  ERP系统实施的重点是观念的转变和企业流程的优化 -IT人员只是对系统的技术支持; -管理人员,尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者  企业最高决策层对财务管理信息系统要有深入的了解 -对企业存在的问题有客观的认识 -对新系统的期望有清晰的描述 -对管理的转变要有合理的预期

   ERP系统实施需要企业高层管理者给予足够的重视  ERP系统实施必须由企业一把手参加项目领导委员会, 对企业流程重组和重 大业务流程的改变进行决策

   企业最高领导对管理信息系统要有科学的预期,系统是体现现代管理思想的 管理工具,系统对企业的作用受软件、企业内外部因素

  的影响,不是万能的

  系统可以对资产的众多信 息进行记录和管理,但是 在导入系统之前,首先需 要将资产实物及其信息进 行整理,包括资产的名称 、编号、分类、状态等, 这些基础工作的工作量很 大

  系统可以记录资产的原值、折 旧方法、折旧年限、残值等信 息并自动处理折旧,但其前提 是在系统中预先设定相关的折 旧信息,而一旦对这些信息进 行了错误的设定和不当的维护 ,都会直接影响到公司的资产 管理效率和准确性

  系统中记录的资产归属信息将 很大程度上影响各个专业的绩 效考核结果,涉及到“每百元 资产效益产出”等关键绩效指 标,而资产归属等信息需要人 工进行梳理,否则将会产生资 产划分不清甚至错误的情况 如果这些实施前的基础工作不做,那么录 入系统的是粗糙的信息,系统输出的也只 能是粗糙的信息,从而资产管理效率将大 打折扣 28

  观念 选型前 管理项目,企业一把手亲自抓,要求全员 参加 对信息系统的理念深入学习,提出明确的 业务需求 从企业战略的需求出发,以管理层为主, 辅以IT管理人员,选适合的软件 由企业一把手亲自领导,选择专业咨询公 司与业务主要骨干人员共同组成项目组。 在专家的指导下,全员参与,分步实施, 并在有需要时优化企业操作流程,发生障 碍时共同分析原因,排除障碍 实施系统的同时推进管理观念的转变

  IT项目,交钥匙工程 需求不明确 由IT人员选型,主要考虑系统是否 先进 由IT人员领导,限于少数技术人员 参加,全面铺开,企业最高决策层 很少参与,实施过程中发生障碍时 绕道而行甚至跳过障碍 实施系统时要求系统模拟企业模拟 目前的进行状况,只是原管理方式 的计算机化

   通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目 管理的第一步

  2. 建立更改策略 3. 收集需求信息 4. 流程分析和设计 5. 技术策略和开发的基础设施 6. 解决方案的设计, 建立和测试 7. 客户化, 客户化界面的设计编程 8. 数据转换管理 9. 编写用户手册和培训 10. 系统切换的计划 11. 安全控制 12. 建立正式的基础设施 13. 系统整合测试 14. 切换准备 15. 执行切换 16. 实施后支持

   实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度,使双方及时把 握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务

  • • • • 考察每周状态更新 考察完成任务清单 完成每周小组状态报告 处理/解决问题

   项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散, 回归行政组织

   项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行  项目组织的权力来源, 是由最高行政组织所赋予,其受项目推行委員会的监督  项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先

   不受历史包袱的束缚,可有较创新及客观的点子.  提高行政效率  有跨部门组织的沟通协调能力

      结合人员的组织情况,建立全面预算体制,有利于人力资源成本的控制 明确记录每一笔项目的费用发生,将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上,并据此作为 对其业绩考核的指标之一 在项目开展过程中,对项目的开支情况进行监控,

  在项目终止

  前,需要对项目的整体收支费用 进行审核 充分利用信息系统对项目中的收支情况进行记录,降低直至杜绝人为因素的干扰

   质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡,

  以保证质量蕴含在项目之中。

   质量保证及控制的目标,是在对整个交付成果的建设过程中嵌入质量概念,并确保质量,以最 大程度减少返工,控制成本。  主要是通过自检、预演和检查来实现的。另外,对于交付成果的一些主要接受标准,如格式、 内容、步骤等,均用于决定交付成果是否完整,以及是否可被接受及通过。

   项目本身带有一定的内在风险,同时还有公司特定的风险。风险管理就是在一种确定的风险产 生时一方面实施战略以管理风险,另一方面设计应急计划对战略进行补充的程序。

  对于任何系统实施工作,成功的很重要一点是要预计到一定数量的变革的产生。

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  最关键的任务 是正确地管理这些被认为是必要的变革。

  管理系统结构变革的方法是平衡两个必须的、而又相互制约的目标:  保持系统实施的准确和彻底;

  竞争者 灾难性损失 敏感性 独立/政治 股东关系 法律 资金充足性 行政管理 金融市场 行业

  转变风险-管理观念的转变       对未来方案的了解还不深入,尤其是随之带来的变革,可能会产生对财务管理信 息系统实施的抵触心理; 高级管理层对方案的了解还不深入,无法积极地贯彻、监督实施。 管理模式、机构设置、职责、控制流程、报告等差异悬殊,不统一; 管理控制状况与未来设计要求差距较大,未来变革的幅度很大。 及时组织方案的学习、讨论、

  确认、培训; 采用试点的做法,以点带面、以试点带全部。通过试点实施确定管理模式和设计 方案作为模板,在全面的实施中统一和推广,以全面降低未来管理难度和实施推 广的复杂程度; 建立转变促成小组,专职负责宣传、沟通、团队精神激励、培训、听取反馈等工 作,促使变革顺利进行。

  授权风险-实施队伍的组织  由于ERP系统使用时并不局限于某一个部门,实施时需要跨部门合作(如IT、财 务、业务等),如果项目小组人员配备不到位,将直接造成实施工作的瓶颈; 实施人员经常变动,不能专职稳定地参与项目的实施工作,无法系统地接受顾问 提供的知识转移,从而造成系统上线后,咨询顾问离开、自己不会维护使用的尴 尬局面。

  需要配置齐全主要的人力资源成立项目实施队伍。此等资源须全程参与,以确保 项目推动的稳定性。同时建议对项目实施队伍订立绩效评估指标。

  项目管理风险-项目时间和进度控制  实施时间过长会影响员工对于系统成功实施的信心、并影响业务的连续性;  往往导致系统实施项目严重超预算;  与年末年初财务部门的繁忙季节冲突。 建议规避措施  选择有丰富实施经验的实施伙伴提供系统性的项目管理;  项目领导委员会、项目经理和各小组经理必须认真履行职责,减少因不必要的因 素耽搁项目阶段成果的确认、决策和推进;  加强项目实施质量的控制和实施结果的评价,保证问题能够及时解决,避免由于 问题的拖延而造成的解决难度的增加。

     多种系统共存 系统功能不足、存在缺陷 系统无法提供管理层用于分析的信息资料

  进一步完善外围系统功能,作为关键信息来源使之能满足ERP系统的信息需求。

   项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为 达到这个目的,召开定期的项目小组会议非常必要。  小组会议举例-目的:建立小组成员和项目发起人间的一致意见:

            对项目启动及业务原理的构想; 项目目标、角色以及关键成功因素; 定义清晰的项目规程和范围文件; 项目时间进程、重要事件和阶段划分; 小组之间的相互依赖关系; 项目组的基本章程、决策

  制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理; 利用客户的交流工具,

  如Lotus Notes, MS Outlook或网站,来管理小组沟通、日程,并作为 一个项目档案库; 为小组装备标准的项目进程软件,如 MS Project,来管理交付成果、时间表和人员。 MS Project提供一种通用工具,用以共享项目时间表及任务的信息; 会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排; 积极的项目管理,确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。

   系统实施商使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突,并定 期有组织地解决问题。项目的最后期限是不能改变的,因 此各种问题解决是避免冲突的关键。 当问题出现时,它们被归档在问题数据库。在此对问题的 定义是在项目进行中出现的无法得到高效或有效解决的形 势。如果悬而不决,问题会阻碍或阻止项目的进行。问题 可能包括:未决定的设计点、范围改变或者在软件及客户 的业务模型之间功能性的差距。从本质来说,一个问题可 能是跨功能的和/或存在于特定领域的。对于记录问题的 原则是:“如果有怀疑,就要提出问题。” 每一个记录下来的问题都要分配给一个人负责,他将对其 范围、影响及程度进行归档,并且要推动问题的解决。问 题负责人要和所有需要的人员共同工作(即:该项目组成 员,其他项目组成员,项目相关人员,客户高层管理人员 ,客户以外的其他方,等),来对问题进行分析,确定可 能解决方案。

   文档管理的方法论包括一个端到端的文档流,确保业务流程得到确定、 归档、以及测试。  对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。

   针对最终用户工作及任务的基于角色的培训  保证正确的人员在正确的时间接受正确的培训

   考虑到实施地点数量和每个站点的用户状况,系统实施商建议客户使用由专家引导的在教 室中进行的培训方法。  培训的管理、提供和支持来自于:  实施地点负责人——作为持续的主办者,组织和领导其实施地点的策略计划和运作,确 保项目组和培训组得到关于实施问题的信息  关键用户——作为某一方面的业务流程负责人,从组织最基本的支持到开展讨论会, 领导其领域进行的培训工作,以及保证信息系统持续的改善和长期的利益

   提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求  以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择

   配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式  系统成功迁移到正式投产的环境  进行系统支援,包括一系列的微调和性能量度及支援  不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性  指导软、硬件的安装,并提供相应培训  进行数据转移和系统测试,直至系统上线

   运用图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统

  (RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服 务器和分布式数据处理系统等等技术

   采用适用于网络技术的编程软件,加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能,

   整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体

  系统需求定义和确认 • 定义需求和系统功能的差距 • 成本效益分析 • 开发解决方案 • 不断细化 • 系统原型测试

  • 与核心流程人员协同工作 • 将流程细化 • 完成流程的定义 • 采用流程优化方法论

   确保交付品质量  确保设计及系统的认受性  确保能实现项目投资的回报

   转变促成  统一有关人员认识  组织结构变革  员工调整  交流和沟通  分工协作  培训等

   项目计划  质量管理  进度管理  人员管理  成本管理  问题管理

  色和定位进行沟通 2、评估企业信息系统应用状况,进展情况,整体信息技术应用是否 领先 3、确定企业未来信息技术应用整体规划

   管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己 任三个阶段,从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统, 最后变为信息技术的带头人并培训他人。

   根据要求进行数据准备和整理,为系统上线作准备  尽量熟悉系统,多进行系统操作,协助进行最终用户培训

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